E' incredibile quante volte sento usare dai miei clienti la parola 'margine'. E vi assicuro che non sempre è facile capire cosa intendano.
Spesso si tratta del cosiddetto 'Primo Margine', cioè la differenza tra il prezzo a cui hanno venduto un prodotto e il costo a cui lo stesso era stato caricato a magazzino (Costo Primo).
Quello che mi stupisce è che, in base a questo parametro, molto grezzo, si avventurano nel progettare le strategie commerciali. Salvo poi lamentarsi perché vendono molto e guadagnano poco!
E' quello che capitava in una brillante azienda produttrice di tecnologia. Era di soddisfazione vedere un primo margine che variava dal 50% al 35%, a seconda che il canale di vendita fosse quello diretto (agenti monomandatari) o indiretto (distributori esteri).
Per anni, è bastato quel 15% di "margine" in più per far scegliere all'azienda di continuare a ricercare e mettere in pista venditori. Uno sforzo importante, con una discreta crescita. Senza però quel consolidamento che ti consente il vero salto dimensionale.
Quando, invece del solo 'Primo Margine', ho cominciato ad analizzare il Margine Commerciale, sottraendo anche i Costi variabili Commerciali (provvigioni e trasporti), il gap tra i due canali di vendita si è di colpo ridotto al 5%. Non una grande novità, e comunque ancora bastevole per confermare la percezione dell'imprenditore a continuare a investire su un dato canale.
La sorpresa è arrivata quando ho sottoposto all'attenzione della proprietà il Margine Operativo (o Margine di Contribuzione di II livello) del singolo canale di vendita; ottenuto andando a imputare anche i costi di struttura (ammortamenti, leasing,...), i costi generali (le utenze, i costi amministrativi, gli oneri tributari...), i costi commerciali (promozioni, fiere,...) e i costi del personale (impiegati commerciali, amministrativi,...).
Non si poteva, infatti, non tenere conto che la sede era usata principalmente dai venditori come show room dove portare i clienti, con i relativi costi generali, che l'attività promo-commerciale era dedicata principalmente a loro e che il personale tecnico-commerciale e amministrativo era dedito a supportare e gestire soprattutto le loro vendite e il conseguente processo amministrativo-finanziario.
Tutti costi che nel canale indiretto erano invece sostenuti dal distributore estero e 'riconosciuti' attraverso una scontistica maggiore.
La puntuale attribuzione dei costi al canale di vendita di riferimento ha evidenziato che il Margine Operativo migliore era proprio quello relativo all'export, maggiore del 7%.
I numeri così configurati hanno permesso di evidenziare come ogni nuovo venditore inserito avrebbe creato la necessità di: un maggiore utilizzo della sede, una più intensa attività promozionale e un aumento del carico di lavoro per il personale tecnico-commerciale e amministrativo. Questa consapevolezza ha permesso una migliore valutazione relativamente all'investimento delle risorse del 'go to market', favorendo lo sviluppo del core business.
A volte viene da chiedersi se i numeri che leggiamo quotidianamente non siano semplicemente la fotografia che ci fa piacere vedere.
Capita anche nella tua azienda che i numeri non raccontino esattamente il reale processo di creazione di valore? Scrivimi.
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Leonello Vesentini, Esperto di STRATEGIA AZIENDALE in settori maturi, si occupa di consolidare e rilanciare i MODELLI DI BUSINESS di aziende che operano in settori con pochi margini e tanta concorrenza. Ha collaborato allo start-up della rete di VENDITA indiretta di Telecom Italia, e ha esperienza di MARKETING nella GDO e nella gestione di attività straordinarie di start-up e passaggi generazionali. La sua ultima sfida è il riassetto di un ramo d'azienda in una delle principali realtà del settore agroalimentare italiano. Scrivi a Leonello su: [email protected]