In occasione dell'evento "The London Produce Show and Conference" tenutosi a inizio giugno, Bruce Peterson (foto a lato), presidente della Peterson Insights, Inc. ha presentato un'analisi sulla percezione del valore da parte del consumatore e sul futuro del settore retail.La chiave di ogni business di successo sta nella capacità di dominare almeno una delle tre proposte di valore per il consumatore (consumer value propositions): Eccellenza operativa, Eccellenza produttiva e/o Eccellenza nel servizio.
Consumer Value Proposition - Tre sono le proposte di valore per il consumatore:
- Eccellenza operativa - Un'azienda basa la sua value proposition per il consumatore sul prezzo. Essere un operatore a basso costo riduce i margini, ma consente un avvincente posizionamento del prezzo.
- Eccellenza produttiva - Un'azienda si concentra su prodotti innovativi e di alta qualità. Solitamente, il brand proposto al consumatore definisce la value proposition.
- Eccellenza nel servizio - In questo caso è l'esperienza del consumatore a definire la value proposition.
Il successo degli hard discount è l'esempio più lampante di come la concorrenza possa relegarti "nel mucchio" e rinforzare la propria consumer value proposition. Un'efficace strategia basata sul brand può rappresentare una delle possibili tattiche difensive.
Posizionamento aziendale
E' vitale capire in cosa consista la propria proposta di valore per il consumatore. La concorrenza cercherà in tutti i modi di spingere la controparte a rientrare "nella media" che non fa testo e che anzi costituisce il modo più rapido per perdere ricavi. Un esempio: gli hard discount, un fenomeno che ha colpito di recente il Regno Unito, ma che negli Stati Uniti è abbastanza comune. Gli hard discount dominano la sfera dell'eccellenza operativa, focalizzando la loro proposta sul prezzo.
Nel Regno Unito, i retailer non hanno dovuto sperimentare prima questo fenomeno. I "big four" - Tesco, Sainsbury’s, Morrisons e Asda - si sono fatti strada nel Paese, ben prima che la proliferazione dei discount diventasse un enorme problema. Cosa fare se la proposta di valore è centrata sul prezzo e un consumatore può andare in un altro negozio e ottenere il prodotto a un prezzo più conveniente?
Ad esempio, Wal-Mart sta sentendo la pressione di Aldi. La proposta di valore per il consumatore da parte di Wal-Mart è sempre stata basata sul prezzo: una differenza del 15-30% rispetto ad altri canali era comune. Questo scenario ha avallato un'immagine di brand nazionale. Aldi invece ha costi operativi inferiori e pertanto può operare su margini minori; Wal-Mart ha cercato di rispondere incrementando i prodotti private label ma con ciò facendo il gioco di Aldi, che gradualmente ha conquistato la leadership nella percezione del consumatore come catena più conveniente.
Private Label vs. Brand
Il riconoscimento di un marchio nazionale gioca un ruolo fondamentale nella strategia Everyday Low Pricing (EDLP). I consumatori riconoscono un livello costante di qualità, indipendentemente da dove il prodotto viene venduto. I fornitori di prodotti a marchio collaborano alla fidelizzazione dei consumatori e ad ampliare l'efficacia del merchandising. Le relazioni sono generalmente più strategiche e meno di natura commerciale.
Evoluzione dei fornitori
Al passo con l'evolversi dei rivenditori, però, anche i fornitori devono cambiare se hanno intenzione di sopravvivere.
I fornitori devono diventare molto più sofisticati nel modo di approcciare il mercato. La flessibilità del portfolio sia in termini di offerta che di canali di distribuzione è importante. La dipendenza da pochi clienti importanti e il fare affidamento sui margini di vendita sta diventando problematico. E, dato che i rivenditori si muovono sempre più verso gli acquisti e l'approvvigionamento diretti, sono proprio loro a diventare i primi competitor per eccellenza dei fornitori.
Può sorprendere che il cosiddetto approvvigionamento o acquisto diretto (Direct Buying) sia più una "strategia di reputazione" aziendale che non una concreta "pratica di acquisto"; da un punto di vista intuitivo, è sensato tagliare gli intermediari per risparmiare denaro; d'altra parte, però, non tutti i costi reali associati sono misurabili e il costo FOB delle merci costituisce solo un aspetto. Perciò un retailer che si vanta di "acquistare locale" o di essere "sostenibile" lo fa più per questioni di facciata che per un effettivo risparmio operativo.
Conclusioni
Quello che si dovrebbe fare, dal punto di vista del retailer, è articolare la propria proposta di valore per il consumatore e porla in esecuzione meglio di chiunque altro. Non si può essere tutto per tutti.
Cosa spinge i consumatori ad entrare in un determinato negozio? Innanzitutto la sua posizione. E' costruttivo chiedersi quindi perché le persone scelgano proprio quel negozio? Si conosce la propria clientela? Si propongono i prodotti in offerta quando serve ai clienti e non al distributore? E il prezzo? Vendere è semplice, sono le persone a renderlo complicato.
Elaborazione FreshPlaza su fonte nebula.wsimg.com e perishablepundit.com